Souvenez-vous de l’ouvrage de Laurence Peter de 1970 et plus particulièrement du principe éponyme, loi empirique relative aux organisations hiérarchiques. Figurez-vous que malgré les années et les avancées managériales, le principe reste applicable dans les entreprises « modernes ».
D’après l’auteur, le principe de Peter repose sur le constat suivant :
« dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ».
Cet énoncé exprime alors l’idée selon laquelle, dans la société moderne, les salariés sont amenés à évoluer. Cette évolution implique, la plupart du temps, un gain de responsabilités et la mise en œuvre d’actions managériales.
Or, il semblerait qu’un individu évolue jusqu’au poste de trop : celui où il serait incapable d’accomplir les missions. Dès lors, il serait trop tard pour rétablir la situation et effectuer un retour en arrière. Le salarié stagnerait alors au poste où il a atteint son niveau d’incompétence jusqu’à la fin de sa carrière.
… Un chef incompétent en terme de prise de décisions, l’impression que les dossiers ne sont pas maîtrisés, des réunions organisées à tour de bras, un manager trop occupé pour répondre à vos questions,…
Ainsi, si nous reproduisons le schéma de pensées à l’infini, tous les postes de l’entreprise seront occupés par des salariés incompétents.
Vision plutôt pessimiste des évolutions de carrières au premier regard. C’est la raison pour laquelle, nous avons souhaité vous en parler. Nous allons vous donner quelques pistes pour éviter ces situations.Bien sur, il est nécessaire de relativiser. Tous les managers promus ne sont pas incompétents (du moins, d’après Laurence J. Peter, jusqu’à ce qu’ils atteignent leur niveau d’incompétence… ).
Néanmoins, dans le cas où vous seriez tenté d’offrir une promotion à l’un de vos collaborateurs, voici quelques pistes de réflexion préalables.
Que signifie une perspective d’évolution pour vous ? La montée en compétences, l’augmentation de salaire, le gain de responsabilités,… ?
Soyez sûrs de ce que vous mettez en place et posez-vous la question de pourquoi vous le faites. Effectivement, il peut s’agir de remercier un salarié pour le travail réalisé, il suffit parfois d’une hausse de salaire plutôt qu’une évolution dont il ne veut pas et n’a pas besoin à l’instant T. D’ailleurs, face à une proposition d’évolution, un salarié peut parfois peiner à décliner, même s’il est secrètement conscient de son incapacité à relever le défi.
En amont, il est alors nécessaire de cibler les attentes de l’individu et être clair sur les nôtres. De plus, et comme énoncé précédemment, envisager l’augmentation de salaire comme une alternative à l’évolution professionnelle. À savoir que la méritocratie ne fonctionne pas toujours puisque les compétences pour accéder à un poste supérieur n’ont parfois rien de familier avec celles dont le candidat dispose.
Lorsque la situation arrive, il vous faut cependant un plan de secours pour ne pas laisser un individu mettre en péril l’avenir de l’entreprise en agissant sur un poste clé. Plusieurs options s’offrent alors à vous :
- Vous pouvez, en tout état de cause, vous remettre vous même en question en tant que recruteur. Ceci n’est pas l’option la plus courante malheureusement. Si vous choisissez celle-ci et que vous admettez votre erreur, vous devez envisager la fin du contrat du salarié comme alternative possible. En effet, le remettre à son poste antérieur n’est pas envisageable (baisse de l’engagement, frustration, sentiment de punition, perte de confiance, etc.).
- Vous pouvez camoufler l’erreur faite en créant un tout nouveau poste. Cet emploi sera sur-mesure pour ne pas léser l’individu mais en lui ôtant les missions à responsabilités. Ainsi, un poste apparaît sans plus-value pour la carrière du collaborateur et sans réelle valeure ajoutée pour l’entreprise. Dans ce cas précis, nous parlons de sublimation percutante.
Ces options ne sont idéales… mais il n’existe pas de solutions miracles…
De plus, ces erreurs de gestion de carrières mènent à la détérioration de l’image du manager.En somme, il semblerait que la figure managériale en ait pris un coup. C’est ce que démontre une étude récente réalisée par par l’institut BVA et Audencia Business School auprès d’un millier de salariés français. Ainsi, seulement 21% des interrogés envisagent le fait de devenir un jour, à leur tour, manager. Pour les autres, il en est hors de question au vu du stress, de la lourdeur des processus et du manque de reconnaissance.
Manque de reconnaissance qui, rappelons-le, est un des piliers de la pyramide de Maslow en terme de besoin humain. C’est un fondamental alors pourquoi l’omettre?
Les salariés attendent de leur manager trois principales compétences :
- Susciter la motivation de leurs équipes
- Être juste et bienveillant
- Expert dans son domaine d’activité.
Si nous n’avons pas répondu à l’ensemble de vos interrogations, n’hésitez pas à nous envoyer un message. Nous nous ferons un plaisir d’y répondre dans les plus brefs délais.
